Los planes no son nada, la planificación lo es todo

18 February 2020 por Dr. Steven Fawkes
Los planes no son nada, la planificación lo es todo

John F. Kennedy proporcionó el liderazgo para llegar a la luna estableciendo un objetivo claro. La NASA impulsó el plan para superar las numerosas limitaciones que existían en 1961. El primer paso es determinar la situación actual, la línea de base. Hay que identificar una serie de posibles proyectos o intervenciones. En última instancia, cualquier plan debe ser financiable, lo que requiere conocer tanto los recursos propios de la organización como su capacidad para utilizar financiación externa. Conseguir un nivel cero de emisiones requiere visión y liderazgo, pero también un plan realista y bien desarrollado. En los planes complejos de largo alcance puede haber muchas interacciones con factores internos y externos

en factores que hay que tener en cuenta a diferentes niveles. Puede requerir cambios en las estructuras de remuneración para impulsar el tipo de comportamiento adecuado en toda la organización, un cambio que debe ser impulsado por un liderazgo fuerte respaldado por la presión de los accionistas. Si su organización necesita ayuda para desarrollar un plan integral de cero emisiones, póngase en contacto conmigo o con Alex Rathmell en EnergyProbation.


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En un blog anterior me refería al liderazgo como el elemento que faltaba en el camino hacia la red cero. Ahora vemos que está surgiendo un liderazgo en la materia, tanto a nivel nacional -en algunos países mucho más que en el Reino Unido, debo decir- como en el mundo empresarial. Sin embargo, el verdadero liderazgo va más allá de la fijación de un objetivo, ya que tiene que incluir el desarrollo de planes realistas y realizables para lograr el objetivo, y luego impulsar su cumplimiento.

Alcanzar el "Net Zero" es un objetivo muy claro, siempre y cuando se incorpore una escala de tiempo, algo así como "aterrizar un hombre en la luna para el final de la década y devolverlo sano y salvo a la tierra". Los objetivos claros siempre son útiles, no se pueden falsear: se consiguen o no se consiguen y, como alguien dijo una vez, "los objetivos son opcionales, las limitaciones son obligatorias". Una vez que la dirección establece, o incluso considera, un objetivo de reducción a cero, la organización tiene que pasar rápidamente a formular un plan de acción realista que establezca el camino para superar las limitaciones y alcanzar el objetivo; de lo contrario, no es más que una aspiración. John F. Kennedy lideró la llegada a la luna estableciendo un objetivo claro, pero la NASA impulsó el plan para superar las numerosas limitaciones que existían en 1961 y reunió los recursos para alcanzar el objetivo. ¿Cuáles son los elementos de un plan coherente para alcanzar el objetivo cero?

Por supuesto, el primer paso es determinar la situación actual, la línea de base. Cualquier plan debe comenzar con una línea de base sólida que cubra las emisiones de alcance 1, 2 y 3. Está claro que las emisiones de alcance 3 son más difíciles de cuantificar para muchas organizaciones y es comprensible que exista cierto grado de incertidumbre en este ámbito. Por ejemplo, ¿cómo mide una universidad los desplazamientos de los estudiantes? Hay que hacer juicios pragmáticos basados en lo que es posible y lo que no.

A continuación, hay que identificar una serie de posibles proyectos o intervenciones. Técnicas como el diseño integrado son fundamentales para lograr grandes avances en el rendimiento energético y las emisiones, en lugar de meros incrementos. Hay que pensar más allá de las soluciones convencionales. Una vez identificados los conceptos del proyecto, hay que evaluarlos desde el punto de vista técnico, económico y financiero, así como desde el punto de vista del contexto.

Lasevaluaciones técnicas deben tener en cuenta el estado de desarrollo de la tecnología y evaluar la realidad, que a veces se ve oscurecida por el bombo y platillo. No es habitual que muchas organizaciones asuman riesgos de desarrollo tecnológico; para las que lo hacen, la decisión debe ser explícita, con plena comprensión de los riesgos, y no implícita. El desarrollo tecnológico siempre es arriesgado.

Laevaluación financiera y económica debe tener en cuenta todos los beneficios y no sólo el ahorro de costes energéticos o la reducción de emisiones. Los beneficios con valor estratégico pueden incluir el posicionamiento en el mercado, la publicidad, una mayor capacidad para contratar a los mejores empleados, etc., y pueden ser mucho más valiosos que el ahorro de costes. Es necesario un enfoque de pensamiento sistémico para identificar y valorar los beneficios. En última instancia, cualquier plan debe ser financiable, lo que requiere conocer tanto los recursos propios de la organización como su capacidad para utilizar financiación externa. Si se va a utilizar la financiación externa, el plan tiene que cumplir los requisitos de los inversores.

El análisis del contexto es una etapa vital, pero a menudo descuidada, en el desarrollo de un proyecto de capital. Es necesario comprobar las interacciones entre los proyectos y con otros factores internos y externos; por ejemplo, el futuro a largo plazo de un centro o de un producto debe considerarse adecuadamente si se propone un proyecto para reducir su uso de energía y sus emisiones. Algunas combinaciones de proyectos son aditivas, mientras que otras entran en conflicto. En el caso de los planes complejos de largo alcance, puede haber muchas interacciones con factores internos y externos que deben considerarse a distintos niveles. Las propias evaluaciones técnicas, económicas y contextuales suelen interactuar en un proceso iterativo.

Todo plan debe tener en cuenta los riesgos. Esto debe incluir los riesgos de la inacción, así como los riesgos de la acción. Debe comenzar con los riesgos del cambio climático, cuyos principales parámetros son bien conocidos a alto nivel, pero en la medida de lo posible deben localizarse para reconocer los riesgos reales para la organización, física y financieramente. Deben tenerse en cuenta los riesgos de la acción y la inacción para todas las partes interesadas, incluidos los accionistas, los empleados, los clientes y las cadenas de suministro.

Tras la creación y el desarrollo de un concepto con un grado suficiente de evaluación técnica, económica y contextual sólida, apoyada por el análisis de riesgos, es necesario reunir una cartera práctica de proyectos y acciones con costes y plazos, un proceso que puede necesitar muchas iteraciones. A continuación, el plan debe someterse a una prueba de resistencia antes de pasar a la ejecución.

Lograr el objetivo de cero emisiones requiere visión y liderazgo, pero también un plan realista y bien desarrollado. Desarrollar un plan de este tipo no es ni mucho menos trivial, y su ejecución requiere un trabajo duro y un compromiso a largo plazo. La ejecución efectiva puede requerir cambios en las estructuras de remuneración para impulsar el tipo de comportamiento adecuado en toda la organización, un cambio que debe ser impulsado por un liderazgo fuerte respaldado por la presión de los accionistas.

Como dijo Dwight D. Eisenhower: "Los planes no son nada, la planificación lo es todo". Si su organización necesita ayuda para desarrollar un plan integral de reducción a cero, y para ponerlo en práctica,póngase en contacto conmigo o con Alex Rathmell de EnergyPro.