Os planos não são nada, o planeamento é tudo

Os planos não são nada, o planeamento é tudo

Num blog anterior, referi-me à liderança como o elemento que faltava no impulso para o zero líquido. Agora estamos a ver surgir liderança nesta questão, tanto a nível nacional - em alguns países muito mais do que no Reino Unido, devo dizer - como no mundo empresarial. A verdadeira liderança, porém, vai além da fixação da meta, tem de incluir a condução do desenvolvimento de planos realistas e realizáveis para atingir a meta, e depois a condução da entrega.

Atingir "Net Zero" é um objectivo muito claro, desde que seja incorporada uma escala de tempo, algo como "aterrar um homem na lua até ao final da década e devolvê-lo em segurança à terra". Os objectivos claros são sempre úteis - não podem ser enganados - ou se os atinge ou não e como alguém disse uma vez; "os objectivos são opcionais, os constrangimentos são obrigatórios". Quando a liderança estabelece, ou mesmo considera, uma meta líquida zero, a organização tem de passar rapidamente à formulação de um plano de acção realista que estabeleça o caminho para ultrapassar os constrangimentos e alcançar o objectivo, caso contrário é apenas uma aspiração. John F. Kennedy forneceu a liderança para chegar à lua, estabelecendo o objectivo claro, mas a NASA impulsionou o plano para ultrapassar os muitos constrangimentos que existiam em 1961 e mobilizou os recursos para alcançar o objectivo. Quais são então os elementos de um plano coerente para alcançar o zero líquido?

Claro que o primeiro passo é verificar a situação actual, a linha de base. Qualquer plano deve começar com uma linha de base sólida que cubra as emissões de âmbito 1, 2 e 3. É evidente que as emissões de âmbito 3 são mais difíceis de quantificar para muitas organizações e é compreensível um grau de incerteza nesta área. Por exemplo, como é que uma Universidade mede as viagens dos estudantes? Julgamentos pragmáticos com base no que é possível e no que não é necessário fazer.

Depois é necessário identificar uma série de possíveis projectos ou intervenções. Aqui, técnicas de criatividade como o brain storming e o pensamento lateral podem ser úteis. Técnicas como o design integrado são fundamentais para fazer grandes avanços no desempenho energético e nas emissões, em vez de meros ganhos incrementais. Precisamos de pensar fora da caixa das soluções convencionais. Uma vez identificados, os conceitos de projecto precisam de ser avaliados técnica, económica e financeiramente, e contextualmente.

As avaliações técnicas precisam de considerar o estado de desenvolvimento tecnológico e avaliar a realidade que por vezes é obscurecida pelo hype. Seria invulgar que muitas organizações assumissem riscos de desenvolvimento tecnológico, pois as que tomam a decisão devem ser explícitas, com uma compreensão completa dos riscos e não implícitas. O desenvolvimento tecnológico é sempre arriscado.

A avaliação financeira e económica precisa de considerar todos os benefícios e não apenas a poupança ou redução de custos energéticos. Os benefícios com valor estratégico podem incluir posicionamento no mercado, publicidade, uma maior capacidade de recrutar os melhores funcionários, etc., e podem ser muito mais valiosos do que a poupança de custos. É necessária uma abordagem de pensamento sistémico para identificar e valorizar os benefícios. Em última análise, qualquer plano deve ser financiável, o que requer a compreensão tanto dos recursos próprios da organização como da sua capacidade de utilizar financiamento externo. Se o financiamento externo tiver de ser utilizado, o plano tem de satisfazer os requisitos dos investidores.

A análise contextual é uma fase vital mas muitas vezes negligenciada no desenvolvimento de projectos de capital. É necessário verificar as interacções tanto entre projectos como com outros factores internos e externos, por exemplo, o futuro a longo prazo de um local ou de um produto tem de ser devidamente considerado se houver um projecto proposto para reduzir a sua utilização de energia e emissões. Algumas combinações de projectos são aditivas, ao passo que alguns conflitos. Para planos complexos de longo prazo pode haver muitas interacções com factores internos e externos a serem considerados a diferentes níveis. As próprias avaliações técnicas, económicas e contextuais irão muitas vezes interagir num processo iterativo.

Qualquer plano precisa de considerar os riscos. Isto deve incluir os riscos de inacção, bem como os riscos de acção. Deve começar com os riscos das alterações climáticas, cujos principais parâmetros são bem conhecidos a alto nível, mas na medida do possível estes devem ser localizados para reconhecer os riscos reais sobre a organização, física e financeiramente. Devem ser considerados os riscos de acção e inacção sobre todos os intervenientes, incluindo accionistas, empregados, clientes, e as cadeias de abastecimento.

Após a criação e desenvolvimento de conceitos com um grau suficiente de avaliação técnica, económica e contextual robusta, apoiada pela análise de risco, é necessário reunir uma carteira prática de projectos e acções com custos e prazos, um processo que pode necessitar de muitas iterações. Depois o plano deve ser testado antes de passar à entrega.

Para alcançar o zero líquido precisa definitivamente de visão e liderança, mas também precisa de um plano realista e bem desenvolvido. Desenvolver um plano deste tipo está longe de ser trivial. Para então entregar o plano requer trabalho árduo e empenho a longo prazo, uma entrega eficaz pode exigir mudanças nas estruturas de remuneração para conduzir o tipo certo de comportamento em toda a organização, uma mudança que precisa de ser conduzida por uma liderança forte apoiada pela pressão dos accionistas.

Como disse Dwight D. Eisenhower: "Os planos não são nada, o planeamento é tudo". Se a sua organização precisar de assistência no desenvolvimento de um plano abrangente de rede zero, e depois de o implementar,contacte-me ou Alex Rathmell na EnergyPro.