Plannen zijn niets, plannen is alles

Plannen zijn niets, plannen is alles

In een eerdere blog verwees ik naar leiderschap als het ontbrekende element in het streven naar net-nul. Nu zien we leiderschap op dit gebied opkomen, zowel op nationaal niveau - in sommige landen veel meer dan in het Verenigd Koninkrijk moet ik zeggen - als in de bedrijfswereld. Echt leiderschap gaat echter verder dan het stellen van een doel, het moet ook het stimuleren van de ontwikkeling van realistische, uitvoerbare plannen omvatten om het doel te bereiken, en vervolgens het aansturen op de uitvoering.

Het bereiken van 'Net Zero' is een zeer duidelijke doelstelling, zolang er maar een tijdschema in is opgenomen, een beetje zoals "een man op de maan zetten tegen het einde van het decennium en hem veilig naar de aarde laten terugkeren". Duidelijke doelstellingen zijn altijd nuttig - je kunt er niet mee sjoemelen - je bereikt ze of je bereikt ze niet en zoals iemand ooit zei: "doelstellingen zijn optioneel, beperkingen zijn verplicht". Zodra het leiderschap een "net zero"-doelstelling vaststelt, of zelfs maar overweegt, moet de organisatie snel overgaan tot het formuleren van een realistisch actieplan dat de weg uitstippelt om de beperkingen te overwinnen en de doelstelling te bereiken, anders blijft het slechts een aspiratie. John F. Kennedy zorgde voor het leiderschap om naar de maan te gaan door een duidelijk doel te stellen, maar NASA zorgde voor het plan om de vele beperkingen te overwinnen die in 1961 bestonden en verzamelde de middelen om het doel te bereiken. Dus wat zijn de elementen van een samenhangend plan om net-nul te bereiken?

Natuurlijk is de eerste stap het vaststellen van de huidige situatie, de basislijn. Elk plan moet beginnen met een goede basislijn die Scope 1, 2 en 3 emissies omvat. Scope 3 emissies zijn duidelijk moeilijker te kwantificeren voor veel organisaties en een zekere mate van onzekerheid op dit gebied is begrijpelijk. Hoe meet een universiteit bijvoorbeeld de verplaatsingen van studenten? Er moeten pragmatische afwegingen worden gemaakt op basis van wat mogelijk is en wat niet.

Vervolgens moet een reeks mogelijke projecten of interventies worden geïdentificeerd. Creativiteitstechnieken zoals brain storming en lateraal denken kunnen hier nuttig zijn. Technieken zoals geïntegreerd ontwerp zijn van cruciaal belang om belangrijke doorbraken te realiseren op het gebied van energieprestaties en emissies in plaats van slechts incrementele winst. We moeten buiten de kaders van de conventionele oplossingen denken. Zodra projectconcepten zijn geïdentificeerd, moeten zij technisch, economisch en financieel, en in hun context worden beoordeeld.

Bij technische beoordelingen moet rekening worden gehouden met de stand van de technologische ontwikkeling en moet de realiteit, die soms door een hype wordt verdoezeld, worden geëvalueerd. Het zou voor veel organisaties ongebruikelijk zijn om risico's te nemen op het gebied van technologische ontwikkeling; voor diegenen die dat wel doen, moet de beslissing expliciet zijn met een volledig begrip van de risico's en niet impliciet. Technologische ontwikkeling is altijd riskant.

Bij de financiële en economische evaluatie moet rekening worden gehouden met alle voordelen en niet alleen met besparingen op energiekosten of verminderingen van emissies. Voordelen met een strategische waarde zijn onder meer marktpositionering, publiciteit, een groter vermogen om de beste werknemers aan te werven, enz. en kunnen veel waardevoller zijn dan kostenbesparingen. Er is een systeembenadering nodig om de voordelen te identificeren en te waarderen. Uiteindelijk moet elk plan financierbaar zijn, hetgeen inzicht vereist in zowel de eigen middelen van de organisatie als haar vermogen om gebruik te maken van externe financiering. Als gebruik wordt gemaakt van externe financiering, moet het plan voldoen aan de eisen van de investeerders.

De contextuele analyse is een essentiële maar vaak verwaarloosde fase in de ontwikkeling van kapitaalprojecten. Er moet worden nagegaan of er wisselwerkingen zijn tussen projecten onderling en met andere interne en externe factoren. Zo moet bijvoorbeeld terdege rekening worden gehouden met de toekomst op lange termijn van een vestiging of een produkt, wanneer een project wordt voorgesteld om het energieverbruik en de emissies te verminderen. Sommige combinaties van projecten zijn additief, terwijl andere conflicteren. Bij complexe langetermijnplannen kan er sprake zijn van vele interacties met zowel interne als externe factoren die op verschillende niveaus in aanmerking moeten worden genomen. De technische, economische en contextuele evaluaties zelf zullen vaak in een iteratief proces op elkaar inwerken.

Elk plan moet risico's in overweging nemen. Dit moet zowel de risico's van niet-handelen als de risico's van handelen omvatten. Het plan moet beginnen met de risico's van klimaatverandering, waarvan de belangrijkste parameters op hoog niveau bekend zijn, maar die zoveel mogelijk moeten worden gelokaliseerd om de feitelijke risico's voor de organisatie te onderkennen, zowel fysiek als financieel. De risico's van wel of niet handelen voor alle belanghebbenden, waaronder aandeelhouders, werknemers, klanten en de toeleveringsketens, moeten in aanmerking worden genomen.

Na conceptvorming en -ontwikkeling met een voldoende mate van degelijke technische, economische en contextuele evaluatie, ondersteund door risicoanalyse, moet een praktische portefeuille van projecten en acties met kosten en tijdschema's worden samengesteld, een proces dat vele iteraties kan vereisen. Vervolgens moet het plan worden onderworpen aan een stresstest alvorens het wordt uitgevoerd.

Het bereiken van netto nul vereist zeker visie en leiderschap, maar het vereist ook een realistisch, goed ontwikkeld plan. Het ontwikkelen van zo'n plan is verre van triviaal. Om het plan vervolgens uit te voeren is hard werk en inzet op lange termijn nodig, en voor een effectieve uitvoering kunnen veranderingen in de beloningsstructuren nodig zijn om het juiste gedrag in de hele organisatie te stimuleren, een verandering die moet worden gestuurd door sterk leiderschap gesteund door druk van de aandeelhouders.

Zoals Dwight D. Eisenhower zei: "Plannen zijn niets, plannen is alles". Als uw organisatie hulp nodig heeft bij het ontwikkelen van een uitgebreid netto nul plan, en het implementeren ervan,neem dan contact op met mij of Alex Rathmell bij EnergyPro.