Les plans ne sont rien, la planification est tout

Les plans ne sont rien, la planification est tout

Dans un blog précédent, j'ai parlé du leadership comme de l'élément manquant dans la course vers le "Net Zero". Nous voyons maintenant émerger un leadership sur cette question, tant au niveau national - dans certains pays, beaucoup plus qu'au Royaume-Uni, je dois le dire - qu'au niveau des entreprises. Le véritable leadership va toutefois au-delà de la fixation de l'objectif, il doit comprendre l'élaboration de plans réalistes et réalisables pour atteindre l'objectif, puis la mise en œuvre.

Atteindre le "Net Zero" est un objectif très clair, à condition d'y intégrer un calendrier, un peu comme "faire atterrir un homme sur la lune avant la fin de la décennie et le ramener sain et sauf sur terre". Des objectifs clairs sont toujours utiles - ils ne peuvent pas être trafiqués - soit vous les atteignez, soit vous ne les atteignez pas et, comme quelqu'un l'a dit un jour, "les objectifs sont facultatifs, les contraintes sont obligatoires". Une fois que les dirigeants ont fixé, ou même envisagé, un objectif net zéro, l'organisation doit rapidement passer à la formulation d'un plan d'action réaliste qui définit la voie à suivre pour surmonter les contraintes et atteindre l'objectif, sinon il ne s'agit que d'une aspiration. John F. Kennedy a assuré la direction pour aller sur la lune en fixant un objectif clair, mais la NASA a conduit le plan pour surmonter les nombreuses contraintes qui existaient déjà en 1961 et a mobilisé les ressources pour atteindre l'objectif. Quels sont donc les éléments d'un plan cohérent pour atteindre l'objectif "net zero" ?

Bien sûr, la première étape consiste à déterminer la situation actuelle, la ligne de base. Tout plan devrait commencer par une base de référence solide couvrant les émissions des domaines 1, 2 et 3. Il est clair que les émissions du domaine 3 sont plus difficiles à quantifier pour de nombreuses organisations et un certain degré d'incertitude est compréhensible dans ce domaine. Par exemple, comment une université mesure-t-elle les déplacements des étudiants ? Des jugements pragmatiques basés sur ce qui est possible et ce qui ne l'est pas.

Il faut ensuite identifier une série de projets ou d'interventions possibles. Des techniques de créativité telles que le brain storming et la pensée latérale peuvent être utiles à cet égard. Des techniques telles que la conception intégrée sont essentielles pour réaliser des percées majeures en matière de performances énergétiques et d'émissions plutôt que de simples gains supplémentaires. Nous devons sortir des sentiers battus des solutions conventionnelles. Une fois identifiés, les concepts de projets doivent être évalués sur les plans technique, économique et financier, et dans leur contexte.

Lesévaluations techniques doivent tenir compte de l'état d'avancement des technologies et évaluer la réalité, qui est parfois occultée par le battage médiatique. Il serait inhabituel pour de nombreuses organisations de prendre des risques en matière de développement technologique, car celles qui le font doivent prendre une décision explicite en comprenant parfaitement les risques et non implicite. Le développement technologique est toujours risqué.

L'évaluation financière et économique doit tenir compte de tous les avantages et pas seulement des économies d'énergie ou des réductions d'émissions. Les avantages ayant une valeur stratégique peuvent inclure le positionnement sur le marché, la publicité, une capacité accrue à recruter les meilleurs employés, etc. et peuvent être bien plus précieux que les économies de coûts. Une approche systémique est nécessaire pour identifier et évaluer les avantages. En fin de compte, tout plan doit être finançable, ce qui nécessite de comprendre à la fois les ressources propres de l'organisation et sa capacité à utiliser des financements externes. Si un financement externe doit être utilisé, le plan doit répondre aux exigences des investisseurs.

L'analyse contextuelle est une étape essentielle mais souvent négligée dans le développement de projets d'investissement. Il est nécessaire de vérifier les interactions à la fois entre les projets et avec d'autres facteurs internes et externes. Par exemple, l'avenir à long terme d'un site ou d'un produit doit être correctement pris en compte si un projet est proposé pour réduire sa consommation d'énergie et ses émissions. Certaines combinaisons de projets sont additives, tandis que d'autres sont conflictuelles. Pour les plans complexes à long terme, il peut y avoir de nombreuses interactions avec des facteurs internes et externes à prendre en compte à différents niveaux. Les évaluations techniques, économiques et contextuelles elles-mêmes interagissent souvent dans un processus itératif.

Tout plan doit tenir compte des risques. Cela devrait inclure les risques d'inaction ainsi que les risques d'action. Il devrait commencer par les risques liés au changement climatique, dont les principaux paramètres sont bien connus à haut niveau, mais qui devraient, dans la mesure du possible, être localisés afin de reconnaître les risques réels qui pèsent sur l'organisation, physiquement et financièrement. Les risques d'action et d'inaction pour toutes les parties prenantes, y compris les actionnaires, les employés, les clients et les chaînes d'approvisionnement, doivent être pris en compte.

Après la création et le développement d'un concept avec un degré suffisant d'évaluation technique, économique et contextuelle solide, soutenu par une analyse des risques, un portefeuille pratique de projets et d'actions avec des coûts et des calendriers doit être assemblé, un processus qui peut nécessiter de nombreuses itérations. Le plan doit ensuite être soumis à des tests de résistance avant d'être mis en œuvre.

Pour atteindre le "filet zéro", il faut absolument une vision et un leadership, mais aussi un plan réaliste et bien conçu. L'élaboration d'un tel plan est loin d'être anodine : pour le mettre en œuvre, il faut travailler dur et s'engager sur le long terme, et pour l'appliquer efficacement, il peut être nécessaire de modifier les structures de rémunération afin de susciter le bon type de comportement dans toute l'organisation, un changement qui doit être impulsé par une direction forte soutenue par la pression des actionnaires.

Comme l'a dit Dwight D. Eisenhower : "Les plans ne sont rien, la planification est tout". Si votre organisation a besoin d'aide pour élaborer un plan zéro complet, puis le mettre en œuvre,contactez-moi ou Alex Rathmell d'EnergyPro.